Как я строил кайдзен в SMMplanner

Мое личное и наиболее ценное достижение в работе с SMMplanner — менеджерское. Я создал некую смесь философии кайдзен и Agile со SCRUM. В итоге у меня была почти идеальная самоорганизующаяся команда. Она выдавала качественные SMM-штуки, без пинания и микроменеджмента с моей стороны. Обожаю такое! 

В этой заметке попробую рассказать, что именно я сделал. Предполагаю, что мои заметки помогут вам из текущей команды за полгода-год создать самоорганизующуюся. А еще помогут улучшить ваши текущие контент-процессы.

Вкратце так: хочешь, чтобы команда работала и не дергала тебя постоянно — сделай «базу знаний». Они будут обращаться к ней. И постоянно пополняй эту базу. Для этого нужно много писать, записывать видео и общаться с командой, создавая благоприятный психологический климат.

NB. Небольшое замечание. Я про философию кайдзен слышал «мимоходом». Расшифровывал его — «каждый день стараться сделать процессы и систему лучше». Позже я прочитал книги-первоисточники и понял, что мое понимание слишком поверхностное.

Чем дольше работаешь, тем больше разрозненных наблюдений 

Чем дольше я работал над любым проектом, тем больше у меня накапливалось наблюдений про контент-производство:

  • Посты с разными изображениями, но не карточки лучше делать на квадратных подложках. Так они будут почти всегда хорошо смотреться.
  • Посты можно комментировать самостоятельно — оставляя первое провокационное сообщение — лучше зайдет. Еще лучше создать «фан-группу» или группу троллей. Они будут комментировать ваши посты с одной целью — чтобы их прокомментировали другие. 
  • Посты делать дорого. Вместо того чтобы придумывать, как сделать 100500 постов, лучше придумывать, как показать его 100500 аудитории. 
  • Если ссылку закинуть в конец текста, то весь пост будет аккуратнее смотреться. Не стоит кидать ссылки внутри текста. 
  • Скриншоты и картинки на белом фоне и без четких границ нужно обрамлять тонкой серой линией. В фотошопе нужно сделать полупрозрачную обводку, серого цвета, на 1 пиксель. Тень вокруг картинки смотрится грязновато, но в некоторых случаях лучше тень.

Но была и проблема — часть этих наблюдений я забывал сам. Некоторые нужно было передавать другим людям, и быстро. Все это требовало какого-то закрепления, чтобы я мог возвращаться к этим записям. 

Началось с чек-листов и рубрики «Мини-кейсы»

Сначала все вертелось вокруг чек-листов и шпаргалок. Мне нужно было провести эфир без ошибок, я сделал чек-лист по эфирам. Потом, когда мне пришлось нанимать людей в команду, пришлось задумываться об инструкциях. А там появились стандарты качества и внутреннее обучение. Так начали появляться регламенты. 

Я начал переписывать шпаргалки и чек-листы, а потом вновь переписывать. После того как я понаблюдал, как по документам работают разные люди, я еще раз доработал документ. Так у меня в голове зародилась связь — я наблюдаю за процессами, делаю их лучше. Меняю документ и делаю так, чтобы этими документами пользовались. Не хочу, чтобы они были бюрократическими бумажками для галочки.

Через некоторое время я решил, что эти инструкции можно публиковать в блоге. Решил их связать рубрикой «эсэмемпланеркейсы». Эти заметки заметили мои коллеги. Они обратили внимание, что я делаю какую-то смесь из кайдзена и agile. Так я наконец-то прочитал эти книги. 

Выводы

  1. Почаще рассказывайте о своей работе в разных форматах.
  2. Не стесняйтесь рассказывать о косяках и задавать вопросы. Так у вас будут шансы на обратную связь и улучшение текущей работы. 

Кайдзен — первый шаг к самостоятельным и самоорганизующимся работникам

Я не люблю контролировать окружающих и пинать их, заставляя делать так, как я хочу. Если в подъезде перегорела лампочка — это не значит, что я должен неделю потерпеть, а потом звонить в ЖКХ и орать, чтобы заменили. 

Гораздо удобнее, чтобы у работников ЖКХ была регулярная задача «пройтись по подъезду и отметить чек-лист „в порядке“» — чисто, двери не скрипят, вентиляция работает, лампочки горят и так далее. 

А еще лучше, чтобы это было автоматизировано. Лампочка перегорела, и на компьютере в ЖКХ вышло сообщение: «В таком то подъезде, на таком-то этаже изменился расход электричества, подозрение на лампочку». Когда лампочка перегорит, то ошибку исправят самостоятельно, без пинков. 

Эту же идею мне захотелось применить и в своей работе. Я хочу быть таким специалистом. Я хочу, чтобы у меня и работники были такие же.

Ключевые моменты в философии кайдзен, которые я старался донести до команды 

Чтобы команда, помощники, исполнители и я сам работали так, чтобы никому не пришлось контролировать друг друга, я выстроил следующие правила:

  • Косяки — это не страшно. Страшно не исправляться и замалчивать. Написать пост с ошибками — не страшно, орфографическая ошибка — вообще не страшно, фактическая страшнее. Очень страшно сотни раз повторять посты с ошибками и никак не менять это. 
  • У всех почти «картбланш». Можно делать многое, без особого согласования. Но если это была ошибка, разгребать будешь ты сам. Поэтому лучше добейся от кого-нибудь согласования, если ты не уверен. Грубо говоря, установка такая: в теории я могу опубликовать любой мем на любую тему. Но если придут ФСБшники разбираться, отмазывать тебя никто не будет.
  • По всем важным вещам — общаемся публично. Используем корпоративный мессенджер и публичные каналы практически для всего. 
  • Создавай регламенты, правила работы и стандарты качества, если хочешь, чтобы работу сделали хорошо. 
  • Создавай УСЛОВИЯ, в которых любой человек сможет обсудить и изменить регламенты, правила и стандарты.

Что именно из философии кайдзена я сделал в отделе SMM SMMplanner

Внедрение было довольно «многоступенчатым» и долгим. Началось с написания регламентов. Через полгода я пришел к обстановке, в которой каждый сотрудник SMMplanner мог улучшить процессы в SMM SMMplanner.

SMM SMMplanner стоит понимать как:

  • любые активности в соцсетях: посты, игры, вебинары, подводки к статьям, истории и прочее;
  • как команду из людей, которые делали эти активности.

В итоге среди всех действий, который я сделал, могу отметить:

  1. Создал кучу регламентов. Почти на каждый процесс контент-производства. То есть почти для всех видов и типов постов были написаны инструкции, «как их делать». 
  2. Начал выстраивать систему, в которой участники могли предложить, «как улучшить работу и процесс для других».

Взялся за дело — создавай инструкции, чек-листы и регламенты, это видимая основа философии кайдзен

Регламент — это инструкция, как лучше делать ту или иную операцию. В них содержатся шаги-напоминалки, что, кто, когда и как делает. По факту это шпаргалка, чтобы ничего не забыть. 

Первые регламенты я писал сам для себя, потом писал для сотрудников. Но чуть позже я поменял подход. Я для сотрудников писал чек-листы, а они для себя писали регламенты. 

Отсюда правило: взялся за новую операцию, потом пиши регламент. Допустим, на планерке мы решили, что неплохо выпускать мемы про SMMplanner каждую неделю. Первые 2–3 раза можно сделать так, как чувствуешь. А потом тот, кто отвечает за изготовление и выпуск мемов, пишет сам для себя инструкцию, как можно сделать эти мемы лучше и полезнее. 

Кажется, что самым первым я написал «должностную инструкцию SMM-специалиста», в которой просто перечислил все, что я делал. Через некоторое время я это переупаковал в чек-листы «Обязанности SMM-специалиста». Позже написал инструкции по составлению ежемесячных отчетов и регламент по вебинарам, которые проводил каждую неделю.

регламент по подготовке вебинаров, так проявлялся кайдзен
Инструкция просто описывает, «что, кто и когда делает», иногда в ней есть картинки, которые помогают сравнить, «как надо», — этого достаточно

✅ Регламенты пишет исполнитель — это важно!

Сначала я писал регламенты для исполнителей, например, как делал это с рассылкой календаря для SMMplanner. Но в некоторых операциях были накладки:  сотрудники постоянно косячили и забывали какой-то мелкий шаг, что меня раздражало. Я подумал: это от того, что исполнитель не понимает важность этого мелкого шага. Точнее то, как он влияет на весь SMM. А еще от того, что он выполняет чужую инструкцию. То есть его задача сделать инструкцию, а не работу. Поэтому начал делать так:

  1. Созваниваемся с исполнителем, повестка — «как улучшить операцию Х».
  2. Во время разговора обсуждаем лучшие и плохие решения.
  3. По итогу звонка я, как инициатор и менеджер, составляю чек-лист «Что нам нужно». По факту я утверждал стандарт качества. 
  4. Прошу исполнителя написать регламент для себя в любой удобной форме. 

Сработало с первой попытки. 

Проблемы регламентов 

  1. В основном их воспринимают как скучную бюрократическую бумажку. Отношение к ним «нужна для галочки» и никто в нее потом не смотрит. Когда пишешь регламент для себя — создаешь инструмент.
  2. Когда к регламентам редко обращаются. 

Выводы по регламентам 

  1. Регламенты должен писать исполнитель.
  2. Перед тем как писать, нужно согласовать понимание, зачем этот регламент нужен и как он поможет.
  3. Рекомендую делать регулярную ревизию регламентов. Скажем поставить задачу в «Тудуисте» и проверять раз в три недели. Проверяйте, как часто вы отходите от инструкций. Дорабатывайте документы под ситуацию. 
  4. Видимый кайдзен отличается от реального. В книгах пишут про вещи, которые не напишешь в бумажках: о ротации кадров, о пожизненном найме, об отношениях между менеджерами и специалистами, о постоянном обучении и прочем. Такое создавать гораздо сложнее. 

Еженедельные обзоры 

Каждый понедельник я пробегался по всем площадкам SMMplanner. Затем писал в чат SMMщиков, «как можно было бы сделать лучше». 

Сначала на одном из созвонов SMM-отдела мы выяснили, что ребятам хочется учиться SMM. По какой-то причине они думали, что я могу их научить. Поэтому мы договорились о таком формате:

  • они продолжают делать так, как делают, работают в условиях «почти картбланш»;
  • если у них проблемы или вопросы — пишут в общий чат, я помогаю;
  • раз в неделю я прохожусь по площадкам и показываю, как можно сделать лучше.

У меня был коварный план. Такие обзоры научат команду делать аналогичный обзор со своей колокольни. А это потом превратит все эти наблюдения в аналог редполитики. Это не сработало. Нужно было дополнительно поощрять делать такие обзоры и отдельно награждать — премиями, подарками и прочим.  

Собственно, часть этих наблюдений действительно ложились в регламенты и стандарты качества. И со временем мои обзоры сократились с часа до 15 минут.

корпоративный мессенджер SMMplanner — дискорд, так проявлялся кайдзен
Средний обзор выглядел так: я выделяю час времени, смотрю соцсети, открываю проблемные места во вкладках, а потом печатаю в публичный канал для сммщиков

Проблемы обзоров

  1. Иногда я писал обзоры так, что команде казалось, что я их тролю. Из-за этого включалась пассивная агрессия. 
  2. Такой обзор занимает довольно много времени. Рекомендую закладывать больше времени, а еще подумать о переупаковке этих советов в посты.
  3. Пару раз замечал, что обзоры ничего не меняют. Недостаточно вскрыть проблему — нужно взять себя в руки, пойти разобраться и придумать, как больше не допускать такого.

Выводы

  1. Рекомендую почаще записывать видео, например, с помощью loom. Людям проще понимать других, когда видят мимику и слышат интонацию. Но текст и скриншоты я бы все равно сохранил. 
  2. Полезно эти обзоры как можно быстрее переложить на плечи «подрастающим» специалистам. В этом заключается основа философии кайдзен: работник волнуется, как улучшить процесс, а не менеджер. Тут важен не сам обзор, а то, что человек задумывается о процессах и результате.
  3. Обязательно использовать результаты этих обзоров. Нашли ошибку, зафиксировали, придумали, как исправить, изменили регламент и так далее.
  4. Как и в мозговых штурмах, к этому процессу можно подключать специалистов из другого отдела и даже подписчиков сообществ.

Регулярные созвоны только с SMM-отделом, прорабатывали психологическую комфортную обстановку — почти полностью провалил

В команде маркетинга SMMplanner принято каждое утро, в 11 утра созваниваться на полчаса. Мы собирались в дискорде, начинали «скрам» и делались важными результатами сделанного, планами и проблемами. 

В какой-то момент я решил, что для создания «самоорганизующейся» команды полезно делать такие же созвоны, но только SMM-отделом. Поизучав различный опыт моих коллег, поговорив с отделом, мы решили проводить ППП раз в неделю.

ППП — это получасовой созвон для того, чтобы участники смогли похвастаться, пожаловаться и пообещать о своих делах. Мы созванивались, каждый по очереди жаловался, хвастался, обещал, а остальные комментировали. Например, можно было отметить, что в каких-то вещах сгущает краски, ошибки не такие уж и значимые, предлагали свою помощь и всякое такое. В конце созвона мы делали что-то вроде регламента, для истории. 

👉 ППП — похвастаться, пожаловаться, пообещать

Главное тут — возможность выяснить, кто в каком настроении, предупредить проблемы. Например, если вторую неделю сотрудник жалуется, что не высыпается, то я могу помочь. Я могу оптимизировать график работы, изменить приоритеты, нанять помощника и так далее. Здоровый сотрудник, который хочет работать, полезнее, чем сгоревший из-за херни.

протокол для полного кайдзена
После каждого звонка мы записывали краткий протокол — по-хорошему в этот документ следует заносить не то, чем именно хвастались в созвоне, а то, почему эта встреча для каждого была полезна или бесполезна

Проблемы созвонов — время и ценность

Я жил во Вьетнаме. Команда жила по московскому времени.

Сначала мы договорились после стендапов маркетинга оставаться и обсуждать дела. Эта идея долго не жила. После созвонов мы иногда задерживалсиь и обсуждали маркетинговые дела. А там по моему времени заканчивался рабочий день и пора было на отдых. 

Затем я предложил проводить ППП-созвоны до нашего стендапа в 11. Но это было неудобно «московским». В итоге мы не пришли к удобному для всех времени. И отменили эти встречи как недостаточно ценные, чтобы хоть кто-то был гибким. 

ППП были, скорее, неформальными встречами, они не заменяли созвоны по рабочим вопросам. Созвоны по рабочим вопросам вроде «обсуждения SMM-стратегии» тоже проводились. Но только тогда, когда нужно было обсудить эти вопросы. Вероятно, следовало бы делать что-то вроде спринтов в скраме — регулярные созвоны с рабочими планами. 

Выводы по созвонам ППП 

  1. В целом это полезно. Особенно для психологического комфорта команды. Работникам приятно, что к ним относятся как к людям, а не как к аватарке, которая делает пост. 
  2. Я бы больше работал над собой как над фасилитатором. Так команда с моей помощью увидит больше ценности от таких встреч. 
  3. Можно добавить видеосозвоны вместо аудио. Можно проводить игры и кибер-корпоративы (буквально играть в видеоигры, пить пиво, смотреть кино). Пару раз я устраивал созвоны-брейншторминги; так как мы удаленная команда, то каждому участнику заказывал пиццу с доставкой, и мы ели ее и генерировали идеи. 

Команда проекта и отзывы

Илья Слюсарев — все организовывал и писал.

Арина Фролова — SMM-менеджер.

Тихон Вечерский — SMM-менеджер.

Татьяна Гришина — комьюнити-менеджер.

Василий Крылов, Федор Георгиенко и Артем Пыхтеев — боссы. 

Что забрать из этого кейса про внедение философии кайдзен

  1. Я, работая в новой команде, буду стремиться к созданию системы самоорганизующихся команд. Где люди работают и приносят ценность, не ожидая указаний.
  2. Иногда ты делаешь что-то, что уже описано в книгах про кайдзен, agile, scrum. Поэтому важно рассказывать, что ты делаешь. Например, в формате мини-кейсов.
  3. Документы — чек-листы, регламенты, стандарты качества — нужны для исполнителей, а не для менеджеров. Поэтому исполнители и должны их создавать.
  4. Чтобы документы реально помогали, необходимо понять, когда и как будешь обращаться к ним. Если понимания нет — документ не нужен.  
  5. Для того чтобы команда становилась самоорганизующейся, нужны несколько простых вещей: 
    • каждый участник должен понимать, куда хочет прийти компания. Менеджер должен донести до всех, «где компания сейчас» и «куда компания идет»;
    • каждый участник сам выбирает путь следования к цели компании. Менеджер лишь помогает. Не показывает специалисту, «как писать посты», но спрашивает: «Как этот пост помогает достичь цели?»;
    • вся команда может обсуждать любые действия. По крайней мере внутри отдела. Например, прежде чем защищать SMM-стратегию, я ее обсуждаю с командой. Учитываю их мнение. После иду защищать стратегию перед боссами. Приглашаю команду присутствовать, если они этого хотят.
  6. Необходимо создавать систему обзора результатов и процессов. Если в какой-то момент я вижу, что процесс идет с нарушением или результат получается не таким, я должен на это указать. В моем процессе это было еженедельно, но гораздо лучше делать это, «как только заметил ошибку». Такой подход следует с самого начала прививать каждому.
  7. Почаще проводите неформальные звонки: они позитивно влияют на всю команду. В эти моменты можно создавать настоящий кайдзен, напоминая о принципах работы и «разрешая» высказывать мнение. Это особенно круто работает, если вы работаете удаленно. 
Самое новое и свежее про контент-маркетинг рассказываю в телеграме Слюсарев.Live.

Продаю курс для пишущих людей: авторов, контентщиков, копирайтеров «Как писать каждый день: быстро, легко, даже если не хочется и не сдохнуть» — 490₽.